Мастер-завтраки

06.04.2018
На одного варяга – трое своих. Деловая встреча с Гарифом Ромашкиным

Любой период значительных перемен – это время риска и возможностей. То, как мы воспользуемся им, зависит от четкости целей, степени нашей адаптивности и воли. Герой Мастер-завтрака сегодня возглавляет региональное подразделение одного из крупнейших российских банков в период его укрупнения и реорганизации.

На Мастер-завтрак был приглашен Гариф Сергеевич Ромашкин, руководитель розничного бизнеса банка ВТБ в Тюменской области (ранее – управляющий региональным операционным офисом банка ВТБ24). В 2008 году окончил Институт математики и компьютерных наук, в дальнейшем Международный институт финансов, управления и бизнеса, кандидат социологических наук, имеет степень MBA Лондонской школы бизнеса (LBS). Опыт работы в банковской сфере – более 10 лет, в том числе на руководящих должностях:

• 6 лет в структуре Сбербанка – руководитель офиса обслуживания значимых клиентов, позже – управляющий Тобольским отделением;

• 2 года в тюменском филиале банка «Уралсиб» – вице-президент по работе с клиентами, руководитель Центра частного обслуживания клиентов.

Причина профессионального интереса к его персоне проста: он стал первым тюменцем, который за последние 10 лет возглавил два крупнейших банка региона; он руководит тюменским подразделением в период особых организационных изменений – слияния банков ВТБ24 и ВТБ.

Было интересно и полезно понять угол зрения, позицию и мотивы человека, достаточно рано взявшего планку эффективного топа в одной из самых требовательных к качеству решений и динамично развивающихся сфер экономики. Разговор зашел о нескольких важных принципах в работе Гарифа:

- приверженность классике кадрового приоритета: в случае дилеммы – эффективный, но не лояльный или лояльный, но не эффективный сотрудник – выбор падает на лояльного (при условии готовности к профессионального росту, то есть готовности стать эффективным). Причина проста: «зазвездивший» сотрудник распространяет вирус саботажа, затрудняя реализации управленческих решений и снижая качество труда всего коллектива.

- поддержание в коллективе здорового стресса, который естественным образом создается изменениями на рынке и периодическими переменами в организации – не перегибать с искусственным созданием жестких условий, но и не расслаблять сотрудников, излишне оберегая их.

-с тавка на нематериальные стимулы (конечно, не отрицая материальные), поддержание конкуренции между подразделениями и сотрудниками, в т.ч. за счет системы рейтингов.

- создание возможностей и поддержание карьерных амбиций сотрудников: при отборе претендентов на вакансию, в среднем на трех своих кандидатов приходится лишь один внешний. Кроме того, в коллективе сложилась практика добровольной работы по индивидуальным планам развития. Причем, не только с прямыми подчиненными, но и с сотрудниками на других уровнях – в качестве дополнительного механизма стимулирования.

- смещение личного приоритета в сторону распределенных во времени эволюционных изменений, пусть даже иногда кажется, что на новом месте нужны революционные, «антикризисные» меры со сменой команды и перенастройкой процессов.

- отношение к менеджменту, как к процессу производства и продажи управленческих решений. То есть, органично – через выявление потребностей и работу с системой мотивов человека. В отношении значимых изменений велика вероятность сопротивления, даже со стороны лояльных и эффективных сотрудников. Здесь важно опираться уже на индивидуальный подход, учитывая опыт взаимодействия с человеком, его результаты, достижения, ценностные и целевые установки.

«Что еще было важным для меня, так это ориентация на счастье сотрудников, мысль, что лишь счастливый сотрудник может быть эффективным. Однако я понимаю, что применительно к большим организациям создание отношений на основе счастья – это сложнейшая задача, качественному решению которой мешает приоритет эффективности в рамках структурированного бизнес-процесса. Удается ли это нашему гостю, судите сами: заполнение штата за несколько лет значительно увеличилось и упорно приближается к 100%», - поделился впечателением Антон Язовских, заместитель Председателя «Деловая Россия», руководитель проекта «Мастер-Завтрак».